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文｜酒管财经

8月，酒店集团年中财报披露季宣布告一段落。

上个月，金陵饭店发布了2023年上半年财报。财报显示，金陵饭店预计2023年半年度实现归属于上市公司股东的净利润为3100万元左右，与上年同期相比同比上升910.69%。

按主营业务划分，酒店服务板块表现最为亮眼，实现营收2.68亿元，同比增长51.16%。

近年来，作为地方国资酒店的金陵饭店并没有被动“等风来”，而是在行业处于逆势时，依然坚持开辟新赛道，为国资酒店轻资产转型发展探出新路径。

除金陵主品牌外，近年来已衍生出金陵精选、金陵嘉珑、金陵文璟、金陵山水、金陵嘉辰等子品牌，实施多品牌、多层级、多体系的发展战略，构建涵盖高端商务酒店、精品商务酒店、休闲旅居酒店、主题文化特色酒店、智能服务公寓酒店的品牌体系。

此外，以军产为背景的融通也在逐步梳理旗下酒店资产，以自有品牌模式进行不断整合。

7月16日，融通旅发集团旗下融悦庭酒店品牌发布会在大连原白山宾馆召开，标志着白山宾馆这个闲置多年的军产项目正式盘活运营。

这是央企融通旅发集团融悦庭品牌在大连产业布局的首店，也是央企盘活地方闲置资源的首个项目。

据了解，打造“融悦庭”酒店品牌是融通旅发积极推进轻重资产分离，提升集团化酒店运营管理水平的重要举措。

8月1日，作为绿地酒店旅游集团转型“轻资产输出管理”路线后翻牌管理的首家铂派酒店——开化今泰铂派正式开业。

今年，绿地酒旅集团持续发力轻资产赛道，近期相继在三亚、安吉、武夷山等多个热门城市和景区翻牌开业绿地酒店。

轻重分离，转型轻资产，在近几年几乎成了国资酒旅集团的一致选择。

酒店，也已成为地方盘活存量国有资产的优选。

今天，《酒管财经》提取部分国资酒店样本，试图梳理出其转型轻资产的发展路径，希望能给行业一些参考。

国资酒旅，集体探索转型轻资产？

首先，我们要理清“轻资产”这一概念。

简单地说，资产负债表上的数字大就是重资产，数字小就是轻资产。

此外，如果资产进入了资产负债表，就是重资产，反之就是轻资产。只要物化并进入报表，只要量化入表了，那就都是重资产。而不量化入表的资产，比如管理、品牌、经验、技术、资源与市场组织能力等，没有作价、没有进入资产负债表，存在于表外，这些自然就算是轻资产了。

轻资产必须要有品牌、数据、标准、客户这四个维度的资产，才能叫轻资产，否则你是无资产。

而酒店轻资产运营涵盖特许经营、受托管理、售后回租、酒店类REITS等类型，其中特许经营、受托管理这两种方式运营范围较广，前者进行品牌和管理标准的直接输出，后者派驻管理团队，协助酒店业主进行酒店立项、选址、设计、筹备、运营等环节的全生命周期管理。

但无论采用哪种方式，酒店管理公司都不再向像过去重资产运营模式直接持有物业进行酒店运营，而是建立覆盖全系列的品牌矩阵，进行轻资产输出。

据测算，酒店行业轻资产运营的模式转型，能一定程度上降低酒店集团资金压占，大幅缩短投资回报期，提升资产收益率及抗风险能力，并有助快速拓张企业规模，增加市场份额，以小投入撬动大规模。

我们复盘一下国际酒店巨头发展的路程，就会发现是一条轻重资产切换之路。

以万豪酒店集团为例，在发展初期，酒店物业以自持和租赁为主，主要采用重资产运营的方式，依靠自有资金和贷款完成日常运营和门店扩张；

在品牌成熟后再尝试轻重资产分离，切换为轻资产模式主导模式，主要就是加快引入加盟模式，降低杠杆，实现财务上的“轻资产化”；

到最后的发展成熟期，利用金融工具剥离自身的重资产，将持有的物业以REITS形式剥离运作，而酒管集团主要通过特许经营+委托管理+品牌输出的方式获得服务收入，收入逐步趋于稳定，抗风险能力进一步增强。

早在2020年，万豪地产规模就已达128.9亿美元，位居全美酒店类REITS第一，而万豪集团中高端以上酒店加盟店占比约为72%，基本实现轻资产运营。

近年来，国内酒店行业传统重资产拓张思路的弊端日益显现。

酒店企业投入巨大的资源用于土地及物业购置、设计、装修、运营，通常需要花费十几年甚至数十年才能收回初始投资成本。

在这种模式下，酒店运营占用了企业大量的资金和人力资源，投资回报率低、周转率低、负债率高，不仅制约了酒店企业规模拓张速度，也大幅放大了财务风险。

而地方国资酒旅集团旗下的老旧酒店及各种招待所、宾馆等资产，虽然占据着优质的地段，但大都因为产品过气或者过老无法产生良好的收益，很多老酒店处于盈亏临界点或者处于亏损状态。

在此背景之下，地方国资酒店转型变得势在必行，轻资产运营模式孕育而出，很多地方酒店纷纷由重转轻，轻装上阵，构建更健康、更稳健的发展模式。

近年来，轻资产运营逐渐成为酒店业发展新方向，各酒管集团希望以更高的利润率、投资回报率和更低的资本密集度发展。

以锦江、首旅为代表的大型国有酒店巨头，依靠大型收购已经形成头部垄断，并已经开始摆脱资产的包袱，走轻资产酒店品牌模式，并取得了一定成功。

此外，资产日益趋轻的国资酒旅集团远不止融通旅发和金陵饭店。

去年5月，华天酒店在股东大会上宣称，将采取品牌输出的轻资产模式进行拓展。其中，酒店托管业务是重要盈利点之一 。

《酒管财经》梳理财报发现，华天酒店早在2012年就提出了“重资本、轻资产”经营模式，开始对部分酒店资产保留经营权、按市场价格对外出售所有权的方式盘活酒店沉淀资产。

在酒店业务模块，华天酒店致力于品牌输出，打造出“华天大酒店”“华天假日酒店”“华天精选酒店”等品牌；酒店以托管为主，直投为辅。

今年年初，成都国资旗下的兴城投资集团旗下的成都兴城酒店管理公司一举推出了定位奢华的“弥臻”，豪华品牌“弥盛”，高端精品品牌“弥锦”三个品牌，并宣布落地成都和资阳两地。

5月，深圳控股旗下的深业商业管理有限公司打造的自主酒店品牌“憬居”在深圳发布。

同样是5月，首旅旗下首旅建国酒店管理公司在遵义发布了“建国熹上”新品牌。

7月，杭州国企商旅运河集团旗下黄龙酒店管理集团成立，旗下梳理了黄龙系近9个品牌。

通过梳理，《酒管财经》发现，今年越来越多的国资酒旅集团纷纷进军酒店品牌，从早期的酒店物业持有者，开始向孵化自己的品牌IP迈进，上百个国资背景的酒店品牌出现在市场上。

很明显，国资酒旅集团正试图从过去的重资产布局走出来，实现轻资产酒店的管理和品牌输出。

国资酒旅布局轻资产，各有利弊

虽然目前地方国资酒旅集团都开始在探索轻资产化的方向，但是这条路到底能不能走，谁能走下去，在目前市场背景下，不是那么简单。

未来，国资酒旅集团想实现轻资产运营应该具备哪些核心能力呢？

1、品牌力

做轻资产运营需要持续打造自身品牌力，将酒店运营逐渐品牌化，形成差异化优势。

形成品牌是一个漫长的过程，品牌意味着是一种文化，也意味着消费者的信任。如果要建立消费者对品牌的信任，形成一种文化和信仰，那将是非常长期的过程。

2、资源整合能力

资源整合能力至关重要。都说招商引资是伪命题，商不是招过来的，而是被吸引过来的。拓展新酒店无非是需要产品、渠道、服务等相关资源。

但这些资源并不是凭空出现的，而是需要不断获取、不断整合，当手里的资源越来越多，持续孵化品牌也会更轻松。

3、精细化服务能力

只有开发更优质的产品，提供更精细化的服务，才能让酒店住客感觉到有归属感，让不同的年龄层的人到这里有宾至如归的感觉。再加上新时代消费需求不断迭代升级，只有拥有强烈的用户意识，才能不断跟上国内住宿业的发展步伐，做好轻资产运营。

在《酒管财经》看来，国资酒旅集团转型轻资产的关键，在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润顶端，最终通过品牌提高酒店的盈利能力及发展规模。

国资酒旅集团通过轻资产实现盈利的关键还在于品牌。因此，轻资产能倒逼地方国资酒店提升品牌价值。

而酒店的品牌价值，不仅表现在品牌矩阵的建设，还包括对外输出的管理运营，如产品定位、规划设计、工程管理、运营管理等。

所以，国资酒旅集团不断孵化旗下酒店品牌不仅能盘活国资存量资产，还能实现老旧酒店资产的无形价值的增值。

不过，虽然当下环境已然发生改变，很多地方国资酒店正逐渐实行轻重资产分离，后疫情时代，轻资产模式也确实为发展带来颇多助力，更解决了一些国资酒店的困境，但不是所有地方国资酒店都适合由重资产转型为轻资产，也有一些隐忧。

1、运营管理乏力

不可否认，轻资产模式极大助推了规模扩张，但在过快的扩张速度下，部分国资酒店的运营管理能力却并没有跟上，制定的运营标准缺乏科学管理，很难达标，会直接影响到酒店的整体经营。

2、市场价值失效

轻资产运营模式与部分地方国资酒店负债不断高企、现金流持续缩减存在矛盾，单纯依靠轻资产模式带来的规模，很难打动资本市场，日益理性的资本，关注当下，更着眼过去与未来。

3、外资品牌冲击

地方国资酒店的轻资产之路，要面对的对手不仅仅是本土酒店，更是对中国市场日益虎视眈眈，而又经验丰富的国际酒店集团，其对本土品牌的冲击也很大。

品牌是战略性资产，是加盟扩张的基础，也是流量的保障，对这些基本概念，一些地方老牌国资酒店因为各种原因，往往认识很不充分，不舍得花钱在品牌的锤炼上下功夫。

品牌影响力不够，所以拓店进展不及预期。

无论是轻资产还是重资产，都有利有弊。

金陵酒店等国资酒旅的轻资产转型案例虽然可以给传统国资酒旅带来一定的启发，但其发展过程中不可复制的历史环境及政府推动因素也无法忽略，路径较难简单复制。

实际上，轻资产模式在具体运作中存在很多因素的制约，轻资产输出的模式对输出方的品牌与管理有较强的要求。

想撑起轻资产还是得看重实力，地方国资酒旅集团应把重点放在构建自身品牌矩阵，搭建科学标准的管理体系，提高孵化品牌的创新能力。

从酒店产品来看，也需要有解决酒店产品、服务与消费者需求之间供需错位的重实力。

此外，国资酒旅集团各个职能部门与业务单位之间如何做到资源共享，高效利用，互为补充，也是需要突破的一件事情。

于重资产而言，重要的是资产的规模与质量；于轻资产而言，重要的是品牌溢价与运营效率。

两者，缺一不可。

正常情况下，国资酒旅集团一般的轻资产做法是先属于重资产模式，持有大量的资产，然后为了提升公司的流动性和加快发展、迎合资本市场的偏好而进行适度的轻资产化。

要做好轻资产模式的前提，是必须拥有足够强的行业经验、运营管理能力以及资源整合能力。而如果把知识、经验、管理、品牌等支持资源整合能力的要素也估值并计入资产负债表的话，那也就没有轻资产模式之说了。

事实证明，没有完全的轻资产模式，轻重并举、双重驱动或许才是地方国资酒旅集团的出路。