内容来源 | 《恰到好处的帮助》等 整理 | Elsa

一位大师远去。被誉为企业文化之父的埃德加·沙因（Edgar H.Schein）于2023年1月26日与世长辞，享年95岁。他留给了世人一笔巨大的思想财富，并在雪鬓霜鬟之年抱以对人类未来的关切：新冠疫情以后，我们面对的是气候变化和全球变暖，必须摇动钟摆，寻求让世界各国紧密合作的方法。

埃德加·沙因是最早提出企业文化的人，不过他并非一开始就致力于企业文化研究，而是在为企业提供咨询服务中，发现两家相距迥异的公司都非常成功，从而把目光投向了企业背后的某种东西。

(资料图片)

沙因所提出的文化，是一种能引发、指导某种行为方式的一系列基本假设，它生成某种价值观，或外化为可视系统传递给企业的新人。这些基本假设为什么能成为企业文化呢？答案是它们使企业的运作效果良好。

我们试着用谷歌举例子。谷歌的基本假设是快乐的人更有创造力，所以打造有趣的工作环境就是他们的行为方式，而事实证明，在这种环境下，员工的创新想法和执行力都非常好，所以这一点被谷歌高兴地保留了下来，有趣的环境顺理成章地成为可见的企业文化。谷歌选择有趣的面试者，而他们可以在办公区穿拖鞋、养宠物。

沙因的企业文化给我们的启示在于，打造企业文化，并非是贴上一个高尚标签，而是探求企业最高效、运行最好的那种基本假设、价值观和行为方式。这些文化会逐渐成为企业集体的潜意识，不可见，却融入企业日常行为中。

只有了解企业的集体潜意识层，才能了解企业的文化。当学习其他企业优秀的文化，一定要进行基本假设对照，对其他公司有效的行为方式，在你的企业是否具备适应性？沙因提到企业文化的时候，用了三个词：发明、发现、发展。这意味着，企业可以发明某种方式来更好地解决问题、发现某种做法可以更好地解决问题或企业持续改善某种行为方式以更好地解决问题。

既然文化是人的假设，与有效的方式有关，它就不会是一成不变的，因为时代在变，每个人也会经历不同的生命阶段。

沙因由此提出，一个有效的领导者必须相信世界的本质是复杂的、非线性的、相互关联的，并且是多种因素作用的。因而需要摒弃简单、线性的因果逻辑而采用复杂的心理模型。

由此，就有了持续学习和变革的必要。在某次和儿子彼得·沙因的对谈中，埃德加·沙因提到，文化和领导力是一体两面的关系。在企业发展的最早阶段，领导力可以决定文化，而当企业变老、臃肿但企业仍然成功时，领导力则受制于文化。当管理者希望推动变革，他也可以通过文化因素来促进变革。

埃德加·沙因最早的一本书是《组织文化与领导力》。他这样描述何为企业文化：一种基本假设的模型一一由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的由于运作效果好而被认可并传授给组织新成员作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。

埃德加·沙因的贡献远远不只是解释了文化的核心，更在于他对文化、组织变革、领导力等方面进行了长达50多年的研究。

伟事达教练王欣说，沙因在晚年的作品充满智慧。就《恰到好处的帮助》、《谦逊的问讯》、《谦逊领导力》三部作品来说，其中的理论和思维模式是一致的，只是应用场景不同。

沙因的智慧就在于，他看到了“帮助”是社会成员中流通的货币，并看到了人们在彼此帮助时的盲区。沙因从更普遍的场景，从每个普通人的视角来重新审视帮助，揭示出了一个帮助的初始状态，提出了“恰到好处的帮助”，以及这种帮助放在企业咨询、企业变革的不同场景下的方法和价值。

在《恰到好处的帮助》一书中，沙因并不局限于企业组织的场景，而是生活中的、团队间的、教练的、医生的等等，非常生动，场景感很强。要处理好一切关系，家人关系，朋友关系，夫妻关系，同事关系，学会如何回应帮助以及如何求助是极为重要的一件事儿。无论是企业管理还是咨询，事实上都是建立在这些普遍的基础上。

简单来说，沙因带给我们这样一些启发：

“一旦人们提出了请求，无论受助者和潜在助人者原来的关系如何，焦虑都会随着情境自然产生。”“所有的帮助关系在开始时都处于一种不平等的状态。受助者是弱势方，比较敏感；助人者是强势方，具有更大的权力。”（《恰到好处的帮助》）

在零售店里，一句“您想买点儿什么”（whatcanIhelpyou？)，看起来你需要对方的帮助，其实是你帮对方做业绩。当交易完成，你则依赖于销售人员的后续服务，此时你很被动，但你通常强调付了费用来“彰显主权”。

当求助发生，受助人和助人者各有各的陷阱。比如，受助者可能因为让渡了独立性，而变得敏感、多疑，掩饰问题，或者感到解脱而完全依赖助人者；助人者可能因为得到了被依赖的感觉，趁机兜售商品，刨根问底，甚至孤高自许，不管三七二十一地“强势帮忙”。

那么，《恰到好处的帮助》对于咨询和领导变革有何启示？

沙因告诉我们，帮助他人需要彼此都认识到盲区。诸如，这个问题清楚了吗？对方具备执行我所建议方案的条件或能力吗？我们之间的关系会如何发展？等等。

要澄清问题，首先需要建立关系的再平衡。在平等、尊重、信任的前提下，完成对问题的确认。因此，在帮助他人时，我们的角色不是专家或者医生，而是一个谦逊的问讯者——这是澄清问题并从失衡的危险的施助-求助关系中平稳走出来所必须的。

专家和医生之所以能较为快速地帮助他们的求助者，是因为他们已经早早地解决了信任和问题澄清的工作。

比如，当电脑坏了，我们会找维修的工程师来帮忙。我们可以很清晰地告诉对方：出现了黑屏；当我们感到胃痛，我们会找到一位内科医生，描述疼痛的位置和发生的情况，这个问题也能较快得到澄清。我们不会故意隐瞒，明明胃痛却不告诉医生，然后让他给自己做一个全科大排查。虽然有时候我们会因为缺乏人体结构知识而做出误判，但我们的态度一定是主动而坦白的，通过并不复杂的诊断和检查，医生可以掌握真实的情况。

而对于企业运营、组织变革乃至个人在生活中的诸多决策，当涉及到他人的意图、动机、文化、习惯和未曾言明的情况，诊断问题就不再这样简单。

为了有效地帮助他人——发展团队、推动变革，都是一种对团队成员的帮助，同时也是领导者的求助过程——我们有必要做一个过程咨询。它的基本假设是：我们并不知道对方真正需要的帮助是什么；对方完全有能力独自解决他的问题。也许当问题澄清之后，我们发现求助者需要专业帮助或者一个解决方案，但这对他而言不再是困难事，问题可以通过专家或者咨询顾问来解决。

谦逊的问讯是这个过程必备的技能，谦逊领导力则是管理者不断推动变革，带领好企业的重要能力。这就是沙因的智慧所在。

这里也允许我们提一个小建议，每一位管理者都读读埃德加·沙因的书，不仅惠及企业，也将惠及人生。

参考内容

《恰到好处的帮助》，李艳、王欣译，华章出版，2021年3月

《从权变到谦逊：沙因领导力思想的演进及特点》，纪光欣、冯启海，领导学研究，2023年1月

《组织文化、谦逊领导力与开放互信式关系——埃德加·沙因与彼得·沙因对话录》，清华管理评论·管理创新研讨会，2020年第11期